拼多多人事大调整！这个合伙人机制太牛了，值得很多中小企业学习！

7月10日，胡润研究院发布《2020胡润中国10强电商》榜单，列出中国10强本土电商企业。尽管在电商业，拼多多入局时间相对较短，但惊人的发展速度依然让其毫无悬念进入榜单。

也正是由于规模快速扩大，近日，赴美上市即将满两年的拼多多，又出现了新变化。

日前，拼多多创始人黄峥宣布，自7月1日起卸任公司CEO，该职位由公司原CTO陈磊接任，自己将继续担任公司董事长。

同时，拼多多股权结构也进行调整。黄峥将划出个人名下7.74%股份给到拼多多合伙人集体。另外，黄峥还将按照IPO时的承诺，连同创始团队一起捐赠约2.37%的公司股份，正式成立"繁星慈善基金"。

上述调整后，黄峥控制的拼多多股份比例从此前的43.3%降至29.4%，相应的投票权也从88.4%降至80.7%。

在外界看来，拼多多的此次调整似乎有些突然，人们普遍好奇，拼多多成立至今尚不足五年，如此年轻的公司，创始人为何早早"退居幕后"。

对此，黄峥给出了正面解释。在一封致公司全员信中，他说："我希望通过这次调整，管理层可以逐步把更多的管理工作和责任交给更年轻的同事，让团队加速成长，让拼多多成为一个更好更强的持续充满创业活力的公司。"

完善合伙人制度

根据计划，调整之后黄峥不再担任公司CEO的角色，转而将更多精力放在和董事会制定公司中长期战略上，其中，合伙人机制正是其思考研究的重要方向。

为此，黄峥专门借此次调整，划出个人名下约7.74%的股普通股给到拼多多合伙人集体，其中一部分将作为未来管理层的补充激励。

事实上，在国内互联网行业，合伙人机制其实较为普遍，不少创始人在企业发展进入正轨之后，都选择退居幕后。尤其近两年，管理者更替的情况更是时有发生。

比如国内老牌互联网企业阿里巴巴，去年9月10日教师节当天，55岁的马云正式辞去了阿里巴巴董事局主席一职，接班人张勇接过帅印。

如果说阿里的管理者交接棒，有一部分原因是马云到了退居二线的年龄，那么字节跳动的调整则更能反映互联网企业对合伙人制度的青睐。

今年3月，今日头条管理层发生较大变动，张利东担任字节跳动（中国）董事长，作为中国职能总负责人，全面协调公司运营；抖音CEO张楠将担任字节跳动（中国）CEO，作为中国业务总负责人，全面协调公司中国业务的产品、运营、市场和内容合作。

而字节跳动创始人张一鸣则领导公司全球战略和发展，更专注于长期重大课题的探索和战略思考。

可以明显看到，几个月前字节跳动的组织调整与此次拼多多的战略调整非常类似。业内普遍认为，这其实正是互联网企业发展到一定阶段的必然结果，只不过在移动互联网大潮下，像拼多多、字节跳动这样的新兴企业抓住了时代的风口，率先走到了阶段转换的路口而已。

对此，张书乐向时代周报记者解释，互联网企业一直是这样一个趋势，比如微软的比尔·盖茨，很早就退了下来，将自己任命为公司的架构师。一来是保证公司的人员流动和上升空间，二来也是让创始人有精力去开辟新的领域。

张书乐表示，现在互联网公司的成长速度比原来更快了，就拼多多来说，很快就进入到了第二阶段的发展，如果黄峥继续作为一个执行层面的领袖存在，可以想象，企业很难放手去打破过往已经成功的经验。而此时，合伙人制度的优势就体现出来，提拔新人，变换思路、打法，并不存在自我否定的问题，同时也为公司员工预留出了上升空间。

在张书乐看来，接下来，随着体量再扩大，拼多多很可能将设立更多事业部和副总裁职位，保证公司的"血液流通"。

而用黄峥自己的话来说："努力从制度层面推进拼多多再上台阶，逐步成为有国际竞争力的公众机构。"

合伙人模式已经成为趋势，当然以上大企业的合伙人模式并不能被中小企业拿来生搬硬套，下面我将介绍适合中小企业的的合伙人模式，更加灵活实用落地。

模式一：内部事业合伙人（IOP模式）

设计方向：以经营管理层为中心，建团队做增值，分享增量收益，持续推高盈利。

设计要点：

→员工出钱出力，不占公司股权股份

→不分配股东既得利益，推动公司做强做大

→增值分享，因此不增加激励成本

→面向经营管理层，既要留人更要激励人

→弹性滚动设计，不固定不许坐享其成

→企业在任何阶段都适用，而且退出灵便

→与团队成果及个人贡献挂钩，取代"股权激励"

设计方向：以增值贡献者为中心，向内挖掘空间，实现全员经营，共享开源节流。

设计要点：

→员工出钱出力，不占公司股权股份

→推动公司收入、毛利持续增长

→增值分享，因此不增加激励成本

→面向全体员工，取代"全员持股"

→全面实现"全员入伙"与"全员经营"

设计方向：以关键核心层为中心，做强做大事业，企业倍增利润，员工分享财富。

设计要点：

→留住核心人才5-10年

→用未来的增值激励团队

→企业不用向外掏钱

→不断获得员工投钱

→企业5年多赚10倍利润

→用股份换来士气、人才和业绩

如何将业务部、市场部、客服部、技术部、运营部等职能经营单元切割成更有能量、面向结果、利益驱动的业务单元？

设置诸多操作部门，还是将各部门按业务流程建立独立运营小组？

部门内部只有行政等级关系、流程协作关系，但是缺乏利益关联，造成沟通和配合不力，比较僵化失去效率！

设置过多的部门，将带来较大的壁垒，增加了管理成本、降低了操作效率！

如何建立细胞组织，打造更强大的经营单元？

1、员工拿的是工资，合伙人拿的是分红。

2、贡献小的员工就是公司的成本，合伙人贡献大才能拿到更多的分红。

3、无论公司经营好坏，员工照拿工资，但合伙人只在经营好的情况下才能获得分红。

4、工资不一定面向结果，但分红必须面对结果。

5、很多员工是打工的心态和状态，只为自己干。

6、合伙人必须是共赢心态、经营状态，为自己干也要为团队和平台干。

1、对老板而言：

1）有助于减少核心人才流失、稳定团队；

2）更好激发员工的潜能，让员工努力做出结果；

3）驱动员工创造价值与增值，共同分享增量经营成果；

4）凝聚人才和士气，做大团队价值，实现从团队分配到个人分配；

5）释放生产力，解放老板，让老板与合伙人共同经营。

2、对员工而言：

1）员工出钱出力，获得更多奖励与分享的机会；

2）企业发展更好，员工也是直接的受益者；

3）提升自己的境界和思维，与公司共好共赢；

4）充分释放自己的潜能，一手值钱一手赚钱。